三年前的4月10日，中国卫星通信集团有限公司(以下简称中国卫通)正式并入中国航天科技集团公司，由原来的“六大基础电信运营商之一”变身为集团公司从事卫星运营服务的核心子公司。
相比三年前，如今的中国卫通已步入发展快轨，以下一组经过审计的数据，或许从中能找到答案。截至2011年底，中国卫通资产总额较重组前增长了3.04倍，年均增长44.79%；业务收入较重组前增长1.57倍，年均增长16.35%；利润总额较重组前增长8.22倍，年均增长101.79%。而事实上，我国卫星运营资源重新整合所带来的积极效应，还不仅仅局限于这些亮丽的数据。
对任何企业而言，重组兼并都是大工程，哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒总结百年公司兼并的结论是：“近70%的并购没有收效。”近年来，我国企业重组整合失败的案例并不少，推倒重来者也不鲜见。重组仅仅三年，中国卫通为何取得了这样的发展成绩？其业绩强劲增长的背后有哪些深层次原因？企业在重组后如何把握发展机遇？这些都值得我们探究。
中国卫通大厦奠基
如果没有兼并重组，无法想象今天的中国卫星运营服务市场会发展成什么样？
——集团公司总工程师、中国卫通原总经理吴劲风
在很多人眼里，重组是破解中国卫星运营业发展困局的必然选择。当年的中国卫星运营业，究竟陷入了怎样的困局？
“运营企业规模小、产业集中度低、市场竞争秩序乱、国际竞争能力弱、整体经营效益差。”小、低、乱、弱、差，国务院国资委研究局撰写的一份分析报告给出了这样的判断。
记者了解到，2006年我国卫星运营企业的投资者有3家，分别是中国卫通、中国航天科技集团公司、中国中信集团公司（简称中信集团），他们分别控股6家卫星运营企业。其中，在境内注册的有4家，包括由集团公司控股的鑫诺公司、由中国卫通全资拥有的中广卫和东方卫星、由中国卫通和鑫诺公司等额出资的直播星公司；在香港注册的有2家，即由集团公司和中国卫通控股的亚太卫星，由中信集团和卢森堡注册的欧洲卫星公司（SES）控股的亚洲卫星。
6家公司一共运营了7颗卫星，平均每家仅有1.17颗，而同时期美国Intelsat公司一家就运营49颗卫星。卫星运营业具有高投入、高产出、高风险、高带动性等行业特征，这就要求运营商必须达到一定规模，才能实现可持续发展。记者查阅当年的运营数据显示，2006年我国这6家卫星运营企业的营业收入为2亿多美元，仅为Intelsat的九分之一。
由于这6家企业运营的商用通信卫星都是以中国及周边国家、地区为主要覆盖服务区域，存在严重的资源同质化问题，恶性竞争不断。一位资深卫星运营人士回忆说：“上世纪90年代，国内转发器差不多每兆赫兹卖7万美元，到2006年居然下降到3万美元，不到国际市场价格的60%。”与此同时，随着地面光纤网络的快速发展，卫星通信的运营空间逐渐被挤压，卫星运营企业生存日渐艰难。
就在我国卫星运营业散乱作战、举步维艰之时，全球卫星运营企业却通过重组并购持续扩大规模，提高了企业的盈利能力和抗风险能力。中国卫通一名老员工解释说，单颗卫星投资成本约为20亿元，回收期一般在10年以上，而且在轨卫星具有不可修复性，只有规模化经营，实现卫星资源一体化运营管理，才能降低运营成本，发挥协同效应，提高企业竞争能力。“这是卫星运营业的发展规律。”这位业内人士说。
卫星空间轨道和频率是不可再生的战略性稀缺资源，直接影响到国家的政治、军事和外交等方面的权益，而卫星运营业在全球范围的竞争已经由单纯的市场化竞争演变为国家利益和未来发展空间的竞争。无论是基于行业本身的发展需要，还是从国家战略的长远考虑，我国卫星运营业都急需重组整合，真正形成代表国家的卫星通信广播集团公司。
2006年，国务院国资委组织集团公司、中国卫通等相关企业对我国卫星运营资源重组整合进行了深入调研，形成了在我国境内建立统一的卫星运营平台的重组整合方案。2007年12月，经国资委批准，集团公司和中国卫通将各自的卫星资源注入中国直播卫星有限公司，建成我国境内统一的卫星运营平台。2009年4月，经国务院批准，中国卫通将基础电信业务剥离并入中国电信后，重组并入集团公司，成为我国从事卫星运营服务的核心企业。
重组后，集团公司以中国卫通为平台，对集团公司内部的卫星运营和应用业务资源进行了整合，先后将所持有的鑫诺公司、亚太卫星、中宇公司的股权注入中国卫通，同时完成了中国卫通内部鑫诺公司和直播星公司的股权整合工作，实现了卫星运营业务的集中管理、统一运营、资源共享和协同发展。
至此，我国卫星空间段资源实现了集中控制和规模化运营，中国航天真正形成“天地一体、资源互补“的通信卫星服务保障体系。
中国卫通的工作人员向用户进行讲解
你们为成功实现集团公司卫星资源重组、扩大卫星运营市场、实现可持续发展奠定了坚实基础，有力地提升了中国卫通的国际国内影响力和发展实力。
——集团公司总经理马兴瑞
和大多数遭遇重组的企业一样，重组前景的美好并不代表重组过程的顺利，中国卫通同样遭遇了重组的阵痛。
首先是员工人心不稳。“2009年是最艰难的一年，那时候大家都很焦虑。”作为被“兼并”的一方，来自中国卫通的这1700多名“航天新兵”心里没什么底儿，企业未来什么走向、今后职业发展如何、薪水待遇怎么样、会不会被边缘化等问题让大家有些安不下心。
但接踵而来的改革举措让这种情形发生了微妙的变化。
“航天服务业”被列为集团公司四大主业之一，集团公司提出重点发展卫星运营服务业，业务规模超百亿的目标。
中国卫通重新梳理发展战略，确立了卫星空间段运营、地理信息与位置服务以及卫星地面运营业务三大主业，明确了成为亚洲第一、国际一流卫星综合信息服务企业的发展目标。
实施公司化改制工作，由全民所有制企业改制为多股东的有限责任公司，中国卫通市场化进程迈出实质性步伐，初步建立起现代企业制度，为日后上市和可持续发展创造了有利条件。
针对重组中存在多个薪酬体系的实际情况，中国卫通按照“市场导向、体现人性、感受压力、激发动力”的原则，出台了具有较强规范性和可操作性的岗位管理、薪酬管理和绩效考核管理办法，解决了重组过程中人力资源体系建设中的诸多问题……
随着一系列举措的推出，大家的心安定了，干劲儿油然而生。而来自集团公司的关注关怀和航天兄弟企业的帮助支持更让中国卫通人感到温暖，“确实能感觉到，没把我们当外人”。
2009年底，中国卫通亮出了重组一年后的答卷：业务收入增长25%;利润增长26.9%。
随着重组融合的推进，原有的单一管理模式与企业多星运营现实的矛盾日益凸显，甚至影响到了卫星运营的安全性，中国卫通总经理卓超称之为“管理的不适应”。中国卫通的一位中层管理者对此深有体会，他说，重组后的卫星数增加到8颗，而卫星运营测控人员则来自三家企业，运营标准不同、操作流程不同，多星运营复杂度更高，协调更难，局面一度有些“乱”，安全风险陡然增加。“从一颗星到多颗星，表面是量的叠加，深层次则要求管理模式质的改变。”
2010年，中国卫通大刀阔斧地推行了一系列流程再造改革，其中岗位作业指导书的编制为企业精细化管理打下了坚实基础。有了岗位作业指导书，员工能够更好地掌握本职工作的业务流程和具体要求，也能更深地了解本职岗位在整个公司管理中的位置和作用，既提高了工作效率，也降低了风险。目前，中国卫通已经形成了106册岗位作业指导书、717个细化流程，基本实现了岗位有流程、作业有标准、操作有依据，企业规范化水平显著提升。
卫星运营服务业是全球化的竞争，市场能力是必备的硬功夫，对市场体系的整合也成为中国卫通改革创新的重点。抛弃以往单一的销售模式，中国卫通启动了销售、采购、项目管理等7个重点流程的研发设计工作，初步搭建起了由市场营销、生产、客户三大服务模块组成的，符合卫星运营特色的市场营销管理流程，为进一步提升运营效率奠定了坚实的基础。“如果说以前中国卫通只是在做销售，那么现在则真正进入了市场和营销阶段。”一位业内人士评价。
财务制度建立、四维图新A股上市、国际化拓展……改革创新之路上，中国卫通一直坚持着，扎实而稳健，而中国卫通领导班子最看重的还是人力资源提升和人才队伍建设，因为“人是企业最宝贵的财富，中国卫通的明天依靠的就是我们的员工”。
中国卫通的金牌班组
中国卫通在重组后呈出现了令人惊喜的“四个新”：一是横向重组卫星运营资源，构建国内统一的卫星运营服务新平台；二是纵向整合卫星火箭制造企业入资，在带动卫星产业链一体化发展方面取得新进展；三是全面推进卫星地面应用业务发展，形成新的增长点；四是积极实施走出去战略，并购境外卫星资源实现新突破。
——国资委研究局专家楚序平
如原子核聚变一般，中国卫通重组并入集团公司后逐渐释形成巨大的辐射效应。
重组三年来，中国卫通在轨卫星数量、资产总额、营业收入、利润总额、归属母公司净利润分别增至重组前的3.33倍、3.04倍、1.57倍、8.22倍、6.78倍。中国卫通集中资源能力聚焦主业，启动一系列重大产业项目，圆满完成了广电安播、特殊通信、救灾抢险、村通工程等重要时期和紧急任务中的通信广播安全保障。
在这期间，我国卫星运营业真正形成了卫星通信广播运营服务的“国家队”，具备了参与国际业务市场竞争的能力。
记者了解到，通过重组整合，中国卫通在轨星群初具规模，在北京、香港、成都拥有4个民用卫星地面站，在喀什拥有1个在建卫星地面站，具备同时监测管理15颗以上卫星业务、监视管理400套以上广播电视和音频广播节目的能力；拥有了国内最优秀的技术队伍，极大提升了提供综合解决方案和一站式服务的水平，真正成为了卫星运营服务的“国家队”。重组以后，中国卫通在国际卫星运营企业中的排名从2006年前的全球20名开外上升到2011年的全球第8名，国际影响力显著提升。
另外，重组整合还完善了集团公司宇航系统产业链，带动了产业链上下游协调发展，保障了我国空间广播通信安全和空间战略资源。
在卫星产业链中，卫星运营业处于承上启下的关键环节，一方面支撑卫星制造业、地面制造业和发射服务业的发展，另一方面是卫星产业链服务于社会和人民、创造价值的载体和窗口，是促进卫星产业链良性互动发展的重要力量。目前，中国卫通在轨的通信卫星中，三分之一由我国自主研制、生产，发射卫星的火箭全部选用了中国长征系列运载火箭。据统计，中国卫通自2010年～2015年，预计共采购4颗国产卫星、6枚国产运载火箭，提供了6次国内发射服务，创造的卫星产业链上游经济增加值达100亿元。值得关注的是，我国卫星产业链整体能力的提升，将更好地维护国家空间战略性权益。
中国卫通重组带来的新气象，为我国产业转型升级和中央企业重组提供了一个生动的成功案例。
卫星数字农家书屋在陕西省洋县开展试点
做大只是手段，作强才是目标。到2015年，中国卫通将拥有15颗通信卫星，力争成为亚洲第一、国际一流的卫星运营公司，将向广大用户提供面向亿万用户的天地一体卫星通信广播特色化运营服务。
——中国卫通总经理卓超
国际卫星运营企业的发展经验和中国卫通重组的实践证明：卫星运营业规模小难以发展，产业链不完善难以发展，没有政府战略性的长期有力扶持难以发展，没有大量可持续发展的资金支持举步维艰。目前，国际上具有竞争力的卫星运营企业都遵循着政府扶持、上下游互动、国际化运作、规模化经营、兼并重组的发展规律。
因此，做大规模是中国卫通的发展必然，是集团公司的战略方向，是维护国家空间权益的战略需求。但是，中国卫通并不紧紧满足于做大，在他们看来，“做大只是手段，做强才是目标”。
记者获悉，中国卫通正集中资源加速在卫星数字发行、卫星农家书屋、卫星地面通信等领域的布局。目前，中国卫通已经赢得了国家战略性新兴产业专项资金的支持，并成功建成了集媒体制作、管理系统、加密系统、推送系统、运营支撑系统和终端设备的第一代卫星数字发行商业体系，商用仅5个月的在网用户就突破万户。未来，随着功能更为强大的Ka、S、L等新频段卫星系统投入建设运营，卫星通信服务将走进更多家庭，市场前景十分广阔。
从欧亚大陆到广袤非洲，从大洋洲到拉美，中国卫通拥有卫星覆盖范围已经辐射全球80%以上的地区，运营服务延伸至20多个国家和地区，并开始向非洲、中东、欧洲等地区拓展。
以36000公里太空中的同步之星为支点，中国卫通正撬动起“天地一体”的梦想，一步一个脚印，勇往向前。（中国航天报）
